В мире бизнеса принято думать, что каждая компания идёт своим путём. Но что, если самые сложные вызовы — у всех одинаковые?
Крупные компании из разных секторов экономики обнаружили, что у них гораздо больше общих вызовов, чем кажется на первый взгляд. Вместо того чтобы оставаться в изоляции, HR-лидеры этих компаний в Казахстане и Центральной Азии создали открытое сообщество для обмена опытом. Они вместе ищут решения сложных проблем, которые не зависят от конкретной индустрии: от адаптации к изменениям в законодательстве до создания рабочих мест нового типа.
Речь — о коллективном мышлении. О том, как одна встреча может сэкономить месяц аналитики. Как чат из десяти человек становится живой базой знаний. И как демонстрация офиса превращается в диалог о вовлечённости, обучении и цифровизации.
О том, как устроено это сообщество и какие преимущества оно даёт, мы поговорили с Айчурек Нуралиевой — HR-директором Coca-Cola Icecek в Казахстане, экспертом по корпоративной культуре и инициатором межотраслевой коллаборации.
Айчурек рассказывает, как производственные компании, молочные гиганты и технологические игроки могут учиться друг у друга, даже если их продукты и рынки далеки. Как совместные встречи помогают подготовиться к новым законам, внедрить эффективные практики и просто чувствовать, что ты не один перед лицом перемен.
Готовы взглянуть на HR с другой стороны — не как на функцию управления, а как на движущую силу устойчивого развития?
— Айчурек, идея собрать вместе HR-директоров из таких разных сфер, как производство, FMCG и фармацевтика, звучит нестандартно. Как возникла эта мысль?
— Всё началось с понимания, что мы сталкиваемся с очень похожими системными вызовами. Вне зависимости от того, производим ли мы напитки, лекарства или молочную продукцию, нас затрагивают общие тенденции на рынке труда, изменения в нормативных актах, необходимость цифровизации процессов. Каждая компания по отдельности тратит огромные ресурсы на поиск решений для одних и тех же задач. Я увидела потенциал в том, чтобы создать площадку для открытого диалога, где мы можем учиться друг у друга и совместно вырабатывать подходы к управлению этими сложными процессами.
— Наверное, у многих возникает вопрос о границах такого обмена. Как вы определяете, чем можно делиться, а что остаётся внутренней информацией компании?
— Это ключевой вопрос. Мой подход заключается в том, чтобы фокус взаимодействия был направлен на общие, а не на коммерческие аспекты работы. Мы делимся не конкретными цифрами или стратегиями, а методологиями, принципами, успешными кейсами преодоления типичных трудностей. Например, как эффективно внедрить систему удалённого onboarding или как выстроить диалог с регуляторами по поводу новых требований к труду. Это знания, которые при грамотной адаптации полезны всем, но не наносят ущерба конкурентным преимуществам отдельных игроков.
— Как технически устроено это взаимодействие? Вы действительно встречаетесь офлайн?
— Да, и это крайне важно. Наше взаимодействие многослойное:
Профессиональные чаты: это быстрый канал для обмена новостями, обсуждения законодательных инициатив или оперативных вопросов. Тематические встречи: мы собираемся с заранее подготовленной повесткой, например, «Развитие лидерских качеств у линейных менеджеров» или «Инструменты для измерения вовлечённости». Это уже не просто обмен мнениями, а совместная работа над решением. Офлайн-визиты: приглашаем коллег в свои офисы и на производства. Это позволяет не просто услышать, а увидеть, как работают те или иные практики вживую. Увидеть организацию пространства, коммуникации внутри команд — это даёт гораздо больше инсайтов, чем любая презентация. Неформальное общение: совместные завтраки или прогулки помогают выстроить тот уровень доверия, который позволяет обсуждать действительно сложные темы более открыто.
— Что даёт такой подход?
— Прежде всего — время и уверенность. Это не про консенсус. Это про обогащение. Я не утверждаю, что такой подход единственно верный, но он даёт мне уверенность, что я не одинока в своих вопросах. Когда ты знаешь, что вопрос уже решали, ты не тратишь месяцы на поиск решений. Ты можешь взять лучшую практику, адаптировать её и запустить.
Ещё важный эффект — снижение изоляции. Когда ты стоишь перед сложным выбором, важно знать, что ты не один. Обсуждение с коллегами помогает увидеть ситуацию шире, найти баланс между риском и возможностью.
— Можете привести пример, как такой обмен принёс конкретную пользу?
— Конечно. Одна из компаний поделилась своим опытом создания централизованной системы обработки обратной связи от сотрудников. Другие участники, вдохновившись этим подходом, адаптировали его под свои нужды, что помогло им быстрее реагировать на внутренние запросы и повысить удовлетворённость команд.
Другой пример — мы совместно прорабатывали подходы к взаимодействию с учебными заведениями для создания программ стажировок, которые были бы полезны для всей отрасли в целом, а не для одной компании. Это более стратегический и долгосрочный вклад в развитие кадрового потенциала.
— Какие темы чаще всего выходят на первый план?
— Очень много запросов связано с регуляторными изменениями. Как внедрять новые правила, как информировать сотрудников, как обеспечить соответствие. Также — цифровые платформы, оценка эффективности программ развития, поддержка локальных команд в регионах.
Особенно интересно, когда разные отрасли сталкиваются с похожими проблемами, но решают их по-разному. Тогда можно взять лучшее из каждого подхода и создать что-то новое.
Недавно мы обсуждали, как выстраивать программы обучения для новых специалистов. Одна компания использовала onboarding-платформу с gamification, другая — наставничество с жёстким KPI. Мы сравнили результаты, и кто-то адаптировал элементы из обоих подходов.
— Вы сами инициируете эти встречи. Зачем вам это нужно?
— Потому что я верю: мы сильнее вместе. Да, каждый из нас работает в своей компании со своими целями. Но в вопросах развития человеческого потенциала, устойчивости организаций и ответственного управления — у нас одна цель.
Я делюсь своим видением, своим опытом, потому что вижу в этом пользу. Я могу сказать: «Вот как это работает у меня. А как у вас?» — и получить обратную связь, которую невозможно найти ни в одном отчёте.
— Что бы вы посоветовали тем, кто хочет начать подобное взаимодействие?
— Начните с малого. Создайте пространство, где можно говорить честно. Пригласите трёх–четырёх коллег, которым вы доверяете. Обсудите одну тему — не ради громких результатов, а ради диалога.
Главное — сместить фокус с различий на общее. Да, наши продукты разные. Но вызовы — очень похожи. И если мы сможем вместе над ними работать, это принесёт пользу не только отдельным компаниям, но и всей экосистеме.
— В чём главная ценность такого подхода, на ваш взгляд?
— В том, что мы перестаём быть изолированными островами. Мы создаём среду, где можно быть в курсе лучших практик, перенимать успешный опыт и, что самое важное, заранее готовиться к общим вызовам, а не реагировать на них постфактум. Это делает нас как профессионалов и наши компании более устойчивыми и адаптивными.
P.S.
Айчурек Нуралиева — не просто HR-руководитель. Она — инициатор нового типа диалога. Её подход показывает: будущее не в изоляции, а в коллаборации, основанной на доверии и общих ценностях.
В эпоху постоянных изменений именно такие инициативы помогают организациям быть гибкими, устойчивыми и человечными. Будущее HR — не в управлении, а в создании среды, где каждый может учиться, делиться и расти.
Источник: argumenti.ru